Reprendre un portefeuille projets qui dérive (PMO)

Je viens de récupérer la direction d'un portefeuille de projets en pleine dérive et je sollicite votre retour d'expérience, parce que je suis encore dans le brouillard. Le contexte : une trentaine de projets actifs, aucune vision consolidée digne de ce nom. Un fichier Excel daté de février, des comités qui se tiennent mais où personne ne dit la vérité, des délais qui ont tous glissé d'au moins deux trimestres et des budgets dont je ne retrouve pas la trace exacte. Deux directions métier sponsorisent à moitié les mêmes chantiers et se renvoient la responsabilité dès qu'un jalon saute. Les équipes, elles, sont lessivées et un peu cyniques, ce que je comprends. Mes trois premières semaines, je les ai passées à faire un inventaire flash : une fiche d'une page par projet, valeur business attendue, sponsor réel, reste à faire, point de douleur. J'y vois plus clair, mais l'étape d'après me bloque. Il va falloir arrêter ou fusionner une partie de ces projets, et là je sens le terrain politique. Chaque projet qu'on arrête, c'est un sponsor qui se sent désavoué, parfois à raison. J'ai aussi du mal à ne pas me laisser piéger par tout ce qui a déjà été englouti dans certains chantiers moribonds. Mes questions, très concrètement : Quels critères vous utilisez vraiment pour trancher entre arrêt, fusion et poursuite ? Au-delà de la valeur et de l'alignement, qu'est-ce qui fait pencher la balance dans la vraie vie ? Quelle gouvernance minimale tient sur la durée sans retomber dans la réunionite ? Combien d'indicateurs, quelle fréquence de comité ? Et le plus délicat : comment vous annoncez les arrêts sans vous faire des ennemis pour le reste de la mission ? Merci d'avance, je prends tout, y compris les ratés dont vous avez tiré des leçons.